Holacracy verstehen: So funktioniert die agile Organisationsform

Eine Geschäftsführerin eines Berliner Softwarehauses sagte mir einmal einen Satz, den ich nie vergessen habe: „Wir haben die Hierarchie abgeschafft, aber nicht die Macht.“ Sie hatte gerade einen zweijährigen Versuch mit Holacracy hinter sich. Die Rollen waren neu verteilt, die Kreise standen, die Verfassung hing ausgedruckt im Flur. Und trotzdem entschied am Ende immer noch der gleiche Kreis von drei Leuten, was wirklich passiert. Genau darum geht es bei Holacracy: nicht um das Abschaffen von Macht, sondern um das Sichtbarmachen von Macht.

Ich habe in den letzten Jahren mehrere Organisationen begleitet, die diesen Weg eingeschlagen haben, und ich habe selbst Fehler gemacht, die mich Monate gekostet haben. Dieser Text ist keine Werbebroschüre und kein Abgesang. Er ist der Versuch, Holacracy so zu erklären, wie es wirklich funktioniert, inklusive der Stellen, an denen es knirscht.

Was Holacracy wirklich heißt – und was nicht

Der Begriff kommt aus dem Altgriechischen: holos bedeutet „vollständig, ganz“, kratía steht für „Herrschaft“ oder „-kratie“. Holacracy heißt also wörtlich so viel wie „Herrschaft des Ganzen“ – und nicht, wie viele vermuten, „Herrschaft des Einzelnen“. Das ist schon der erste Denkfehler, über den ich in Workshops am häufigsten stolpere.

Was ist Holacracy?

Holacracy ist eine Form der Strukturierung von Organisationen mit dem Ziel, Hierarchien abzubauen. Sie wurde von dem Unternehmer Brian Robertson aus Philadelphia auf Basis der Soziokratie entwickelt und ist auf transparente sowie partizipative Beteiligungsmöglichkeiten ausgerichtet. Das Besondere: Sie basiert auf einem festgelegten Regelwerk, der Holacracy-Verfassung (Holacracy Constitution).

Dieses Regelwerk ist unter freier Lizenz verfügbar und wird kontinuierlich weiterentwickelt. Es gliedert sich in fünf Kapitel: das Füllen von Rollen, die Kreisstruktur, den Governance-Prozess, den operativen Prozess und die „Adoption Matters“, also die Angelegenheiten der Inkraftsetzung. Klingt trocken. Ist es auch – aber genau darin liegt die Stärke.

Denn die Verfassung ersetzt das, was in klassischen Firmen oft unausgesprochen bleibt: Wer darf wann was entscheiden? In der Holokratie steht das geschrieben. Und was geschrieben steht, lässt sich ändern.

Was heißt holokratisch?

„Holokratisch“ beschreibt eine Organisation oder eine Handlung, die nach den Regeln dieses Modells funktioniert. Eine holokratische Entscheidung ist also nicht einfach eine basisdemokratische Abstimmung, sondern eine, die im Governance-Prozess nach definierten Spielregeln zustande gekommen ist. Der Unterschied ist fein, aber entscheidend: Es geht nicht um Mehrheiten, sondern um die Integration von Einwänden.

Und hier muss ich ehrlich sein: Am Anfang habe ich das auch nicht verstanden. Ich dachte, holokratisch heißt „alle reden mit“. Falsch. Holokratisch heißt „jeder kann Einwände prüfen, aber nach einem Verfahren, das nicht endlos schleift“. Das ist ein Unterschied wie zwischen einem Moderator und einem, der einfach die Runde offen lässt.

Rollen, Kreise, Verfassung: Wie das Modell innen aussieht

Statt Abteilungsleitern und Jobtiteln gibt es in der Holokratie Rollen. Eine Rolle ist ein Bündel von Verantwortlichkeiten und Befugnissen – und sie ist nicht an eine Person gebunden. Ein Mensch kann mehrere Rollen gleichzeitig füllen. Das klingt erst mal nach Kosmetik, ändert aber enorm viel am Alltag.

Die Kreisstruktur

Rollen werden zu Kreisen zusammengefasst. Ein Kreis ist gewissermaßen das holokratische Gegenstück zu einer Abteilung, nur mit klarerer Grenze: Welche Rollen gehören dazu, welche nicht? Und wer vertritt den Kreis nach außen, im übergeordneten Kreis? Diese Verbindungsperson ist der sogenannte Lead Link – eine Rolle, die in der Praxis mehr Einfluss hat, als viele beim Start erwarten.

Jeder Kreis hat eine eigene Governance. Das bedeutet: Er darf seine Rollen und deren Befugnisse selbst weiterentwickeln, solange er sich an die Verfassung hält. Das ist der eigentliche Kern der Selbstorganisation. Sie ist nicht beliebig, sondern regelbasiert.

Integrative Entscheidungsfindung statt Mehrheitsbeschluss

Die Entscheidungsfindung nach dem Prinzip der integrativen Entscheidungsfindung bildet die Basis der dynamischen Steuerung. Das ist ein Prozess von häufigen und kleinen Kurskorrekturen anstelle von monumentalen Grundsatzplanungen. So lassen sich schwerfällige bürokratische Prozesse vermeiden, und die Organisation bleibt beweglicher.

• Kein „Wir beschließen das jetzt endgültig und in zwei Jahren sehen wir weiter“, sondern viele kleine Anpassungen.
• Einwände sind ausdrücklich erwünscht – aber sie müssen begründet werden und werden im Verfahren geprüft.
• Wer keinen Einwand hat, stimmt nicht automatisch zu, sondern lässt die Entscheidung zu. Das ist ein feiner, aber wichtiger Unterschied.

Das Ding ist: Genau dieser Mechanismus ist der Grund, warum manche Teams nach drei Monaten sagen, sie hätten mehr Klarheit als je zuvor. Andere brechen nach sechs Monaten ab, weil sie das Verfahren nicht aushalten.

Soziokratie und Holacracy: Wo der Unterschied liegt

Holacracy ist aus der Soziokratie entstanden – das steht in fast jedem Artikel, und damit hört die Erklärung meist auf. Ich will die Lücke füllen, denn die Frage, was eigentlich der Unterschied ist, bekomme ich fast jede Woche gestellt.

Merkmal	Soziokratie	Holacracy
Grundprinzip	Konsent: niemand hat einen schwerwiegenden Einwand	Auch Konsent-Elemente, aber eingebettet in ein festes Verfassungsregelwerk
Struktur	Kreise mit doppelten Verbindungen (jeder Kreis entsendet Vertreter nach oben und unten)	Kreise mit einem Lead Link nach oben; Rollen sind klar definiert
Entscheidungsweg	Breiter Konsent, oft über Versammlungen	Integrative Entscheidungsfindung mit formalen Schritten (Einwand, Prüfung, Integration)
Verbindlichkeit	Je nach Ausprägung unterschiedlich streng	Sehr streng: Die Holacracy-Verfassung ist verbindlich, nicht optional
Alltagssteuerung	Stärker konsensorientiert, langsamer	Operativer Prozess und Governance-Prozess sind getrennt und klar getaktet

Kurz gesagt: Die Soziokratie liefert die Haltung – Beteiligung, Transparenz, Kreisdenken. Holacracy liefert das Regelwerk mit Zähnen. Wer beides gleichsetzt, macht sich das Leben schwer, weil er die Härte des Verfahrens unterschätzt.

Ich habe das selbst erlebt: In einem Projekt haben wir die ersten Wochen „soziokratisch“ moderiert, ohne formale Verfassung, und es fühlte sich großartig an. Bis die erste echte Krise kam. Da war niemand zuständig, weil niemand zuständig sein wollte. Erst als wir die Regeln schriftlich machten, wurde es belastbar.

Was ist holokratische Führung?

Holokratische Führung heißt nicht, dass niemand mehr führt. Sie heißt, dass Führung über Rollen und Verfahren verteilt wird, statt an einer Position zu kleben. Ein Lead Link führt seinen Kreis durch Klarheit, nicht durch Anweisung. Ein Facilitator führt das Meeting, nicht das Team. Ein Secretary führt die Verfassung, nicht die Menschen.

Führung neu gedacht

Für viele Führungskräfte ist das der schmerzhafteste Teil. Ich habe einen Geschäftsführer begleitet, der gewohnt war, in jeder Sitzung das letzte Wort zu haben. In der Holokratie durfte er das nicht mehr – jedenfalls nicht per Rolle. Er durfte einen Einwand bringen wie jeder andere. Er hat es sechs Wochen lang nicht ausgehalten. Dann hat er angefangen, seine eigene Rolle zu überdenken, und das war der Moment, in dem die Einführung wirklich begann.

Das ist die eigentliche Zumutung an Holacracy: Sie verlangt von Menschen mit Macht, ihre Macht in Regeln zu gießen und sich selbst an diese Regeln zu halten. Genau dort entscheidet sich, ob das Modell trägt oder zur Fassade verkommt.

• Führung wird sichtbar, weil sie in Rollen definiert ist.
• Führung wird prüfbar, weil Befugnisse in der Verfassung stehen.
• Führung wird veränderbar, weil Rollen im Governance-Prozess angepasst werden können.
• Und ja, Führung kann auch scheitern – wenn niemand bereit ist, die Rolle ernst zu nehmen.

Einführung in der Praxis: was ich gelernt habe

Wenn Sie jetzt denken, das klingt schlüssig, und Sie überlegen, es auszuprobieren – dann lesen Sie weiter, bevor Sie loslegen. Ich habe drei Dinge gesehen, die fast immer schiefgehen.

Fehler eins: alles auf einmal

Ein Unternehmen, das ich begleitete, wollte die komplette Belegschaft in sechs Wochen umstellen. Ergebnis: Nach einem Quartal waren 40 Prozent der Rollen unbesetzt, weil niemand verstand, was er eigentlich durfte. Beim zweiten Anlauf haben wir mit einem einzigen Kreis angefangen und erst nach vier Monaten den nächsten aufgesetzt. Das hat funktioniert.

Fehler zwei: die Verfassung als Deko

Wenn die Verfassung ausgedruckt im Flur hängt, aber niemand sie liest, ist sie wertlos. Ich habe erlebt, dass Teams monatelang Meetings abhielten, ohne jemals in den Governance-Prozess zu gehen. Sie nannten es „holokratisch“, lebten aber weiter in alten Mustern. Ehrlich gesagt habe ich in dieser Phase auch zugeschaut, ohne früh genug zu intervenieren – ein Fehler, der mich damals fast den Auftrag gekostet hätte.

Fehler drei: Tools ohne Begleitung

Es gibt Software, die die Kreise und Rollen sichtbar macht – GlassFrog ist hier die bekannteste, sie wird von HolacracyOne selbst eingesetzt. Ein Tool hilft, keine Frage. Aber ein Tool ersetzt keine Moderation. Ich habe Teams gesehen, die ihre Rollen wunderbar sauber im System gepflegt haben und im Alltag trotzdem nach alten Hierarchien entschieden. Das System war korrekt, die Kultur nicht.

Was wirklich hilft: eine erfahrene Begleitung für die ersten sechs bis zwölf Monate, ein klarer Startkreis, und die Bereitschaft, Fehler im Governance-Prozess offen zu benennen.

Für wen sich Holacracy lohnt – und für wen nicht

Ich werde oft gefragt, ob Holacracy für jedes Unternehmen passt. Meine ehrliche Antwort: Nein. Und das sage ich nicht, um vorsichtig zu klingen, sondern weil ich es erlebt habe.

Es lohnt sich für Organisationen, die ohnehin schon viel Verantwortung verteilen wollen und die Geduld für einen mehrjährigen Umbau haben. Für Teams, die sich über zu viele Abstimmungen ärgern, aber gleichzeitig klare Zuständigkeiten brauchen. Für Firmen, in denen die Machtfrage nicht tabu ist.

Es lohnt sich nicht, wenn die Geschäftsführung eigentlich nur ein neues Label sucht, ohne die eigene Rolle infrage zu stellen. Wenn die Belegschaft nicht mitgenommen wird. Wenn nach sechs Monaten die Geduld endet. Und ganz ehrlich: Wenn Sie in einem stark regulierten Umfeld arbeiten, in dem Entscheidungen dokumentiert und hierarchisch abgesichert sein müssen, kann das Modell zur Belastung werden.

Kurz gesagt: Holacracy ist kein Werkzeug, das man einführt. Es ist eine Praxis, die man übt. Und wie bei jeder Praxis zählt nicht, wie gut die Verfassung formuliert ist, sondern ob die Menschen sie am Montagmorgen im Meeting wirklich anwenden.

Was von Holacracy bleibt

Die Berliner Geschäftsführerin von damals hat übrigens weitergemacht. Sie hat die Holacracy nicht abgeschafft, sondern sie ehrlicher gemacht. Heute sagt sie: „Wir haben nicht die Hierarchie abgeschafft. Wir haben gelernt, sie zu zeigen.“ Das ist vielleicht die beste Zusammenfassung, die ich kenne.

Und wenn Sie mich fragen, ob ich es wieder tun würde: Ja. Aber langsamer, mit mehr Begleitung und mit der Bereitschaft, zuzugeben, dass ein Regelwerk nur so gut ist wie die Menschen, die es leben. Die Verfassung ist der Anfang. Die eigentliche Arbeit beginnt am Tag danach.

Was mich bis heute beschäftigt: Wie viele Organisationen nennen sich holokratisch, ohne jemals den Governance-Prozess geübt zu haben? Wenn Sie das in Ihrer Firma ehrlich beantworten können, haben Sie schon mehr gewonnen als mit jedem Tool.